Что такое некоммерческая организация?
Томас Вулф
Глава из книги Томаса Вулфа «Управление некоммерческой организацией»
Предположим, что вы кого-то спросили: «Что такое слон?» Этот человек вам ответил: «Слон - это не лошадь». Наверняка вы не удовлетворитесь таким ответом. В то же время; термин некоммерческая организация также дает описание от противного. Оно предполагает, что это коммерческое предприятие, созданное не для того, чтобы получать прибыль. Однако такой термин мало что говорит нам о сути и особенностях подобного юридического лица.
Нелегко описать некоммерческую организацию, и это частично обуславливает сложность управления ею, предопределяет множество сложных проблем и задач, возникающих в этой области. В отличие от вопросов менеджмента в частном секторе, где есть четкие, экономически соотнесенные показатели и стандарты, вопросы деятельности некоммерческих структур являются более расплывчатыми, поскольку они связаны с некоей абстрактной концепцией деятельности на благо общества. В коммерческих предприятиях управляющий, как правило, знает, насколько хорошо он работает. В некоммерческих организациях, где основной целью является не извлечение прибыли, а работа на благо общества, сложно определить, насколько эффективна работа руководителей.
Некоторые заявляют, что отличительной чертой некоммерческой организации является то, что она создается для предоставления социально-значимых услуг. В какой-то степени это верно. Однако такая концепция может быть ошибочной. Во-первых, существует множество некоммерческих организаций, которые созданы никак не в целях оказания услуг всему обществу (например, элитные загородные клубы, профсоюзы и т.п.). С другой стороны, предположение о том, что некоммерческие организации созданы для решения социальных проблем и предоставления некоторых насущно необходимых социально-значимых услуг, часто оказывается несостоятельным, если принять во внимание подчас эксклюзивный характер таких организаций. Этот вопрос становится более ясным, если сравнить некоммерческую организацию с государственными организациями или ведомствами, работающими в той же области. Хотя некоммерческие организации, как правило, в своей миссии заявляют о служении обществу, вовсе не обязательно, что они должны соблюдать принцип равенства (то есть, предоставлять услуги каждому на равных основаниях), как это обычно делают государственные организации. Таким образом, круг лиц, пользующихся услугами некоммерческих организаций, может быть значительно более узким, чем клиентура государственных учреждений, работающих в той же области.
Можно услышать высказывание, что основной отличительной чертой некоммерческой организации является то, что она не призвана получать прибыль. И опять же, это только частично верно. В то же время, многие некоммерческие организации ведут активную предпринимательскую деятельность (и это еще одна черта, отличающая их от государственных учреждений, работающих в той же области). Большое количество некоммерческих организаций задействовано в осуществлении самых разнообразных коммерческих проектов, непосредственно связанных с деятельностью коммерческих организаций, и это вызывает определенную обеспокоенность в коммерческих структурах, поскольку они вынуждены конкурировать с некоммерческими организациями, ведя борьбу за клиентов.
На самом деле некоммерческая организация не относится ни к коммерческому сектору, ни к государственному сектору, а занимает некое промежуточное положение. Это обеспечивает большую гибкость некоммерческим организациям в их деятельности, однако требует значительного мастерства и опыта в их управлении. С одной стороны, управляющие должны знать присущие коммерческим предприятиям методы и особенности менеджмента и выработки стратегических направлений. В то же время, применительно к некоммерческим организациям, такие методы должны быть использованы с определенными поправками. Несмотря на то, что как коммерческие, так и некоммерческие предприятия осуществляют планирование, составляют бюджет, ведут бухгалтерскую отчетность и проводят маркетинг, решают проблемы руководства, кадровые вопросы, вопросы управления информацией и периодически проводят программы и мероприятия по сбору финансовых средств, эти действия имеют существенные отличия в коммерческом и некоммерческом секторах. Для управляющих и попечителей некоммерческих организаций, конечно, важно знать о том, как работают государственные учреждения и организации, но этого еще недостаточно для управления некоммерческими структурами. Вопросы руководства, подотчетности, финансовой отчетности, долгосрочного планирования имеют свои существенно отличные от других предприятий особенности в некоммерческих организациях, особые черты и характеристики которых определены в законах штатов и федеральном законодательстве.
На пути к определению
В данном пособии под термином «некоммерческая организация» понимается негосударственные юридические лица, учрежденные в установленном порядке в соответствии с законами штатов, как, например, благотворительные организации или корпорации, не извлекающие прибыли из своей деятельности, а призванные оказывать определенные услуги обществу и освобожденные от налогов. Все такие организации должны отвечать пяти нижеследующим требованиям:
- основное предназначение (миссия) должно заключаться в служении обществу;
- они должны быть учреждены как организации, не стремящиеся получить прибыль из своей деятельности, или как благотворительные организации;
- их структура управления не должна допускать извлечения личной выгоды;
- они должны быть освобождены от уплаты федерального налога и
- они должны обладать особым правовым статусом, предусматривающим возможность вычета суммы пожертвований, сделанных в их адрес, из налогооблагаемой базы жертвователей.
Таким образом, некоммерческие организации, о которых идет речь в настоящем пособии, не включают организации трех следующих категорий:
- юридические лица, которые были учреждены с целью получения прибыли, но не достигли своих целей;
- организации, которые находятся под неформальным управлением коллектива людей, которые, несмотря на то, что были созданы для предоставления определенных социально-значимых услуг, не получили особый корпоративный статус в федеральных органах власти или в органах власти штата;
- организации, которые, хотя и признаны налоговой службой некоммерческими, не служат интересам всего общества (например, торговые ассоциации, профсоюзы, элитные загородные клубы, организации по интересам).
Поскольку такие организации не отвечают всем требованиям, указанным выше, их миссия, организационная структура и методы руководства могут значительно отличаться от тех некоммерческих организаций, которые будут описаны в настоящей книге.
В данной главе мы разберем четыре основные задачи, которые приходится решать некоммерческим организациям, исходя из их отличительных особенностей. Задачи заключаются в следующем:
- формулировка четкой миссии, направленной на служение обществу;
- проведение анализа возможных рисков/способов выживания;
- выявление и привлечение к работе клиентов;
- проверка на «организованный отход от дел».
Рассматривая каждую из этих задач, мы еще более углубим наше представление и понимание особого характера некоммерческой организации.
Последствия формулировки миссии, направленной на служение обществу
Существенное отличие между коммерческими и некоммерческими организациями заключается в основном предназначении или миссии этих организаций. Основная задача коммерческого предприятия - заработать деньги для его владельцев. Владение предприятием может иметь различные формы: от непосредственного владения отдельным лицом до совместного владения (партнерами, или акционерами, или другими группами лиц). Элемент собственности начисто исключается из концепции некоммерческих организаций, поэтому миссии некоммерческой организации и коммерческого предприятия диаметрально противоположны. В некоммерческий организации не может быть владельцев, поскольку это юридическое лицо призвано служить на благо широких слоев населения, и закон однозначно определяет, что собственность (с сопутствующим извлечением частной выгоды) несовместима со служением общественным интересам. Это не означают, что некоммерческие организации не могут зарабатывать деньги. Некоммерческие организации могут и должны зарабатывать средства, в некоторой степени аналогично тому, как это делают коммерческие структуры, однако заработанные деньги должны идти на общественные цели, для достижения которых была создана организация. Такие средства могут быть отложены для будущих программ или переданы в другую организацию, работающую на благо общества.
Для некоммерческой организации задача определения и формулировки миссии является весьма сложной, и, соответственно, сложнее выработать критерии, на основании которых можно определить эффективность ее работы. В коммерческих структурах критерии достижения успеха понятны, поскольку понятна и их миссия. Их миссия заключается в обеспечении прибыльности. Таким образом, и критерии оценки их деятельности (а также процесса выработки решений) включают определение начального состояния, полученной по инвестициям прибыли, объема продаж, прибыли, доли рынка, а также другие показатели, расчет которых достаточно прост. В некоммерческих организациях, миссия которых направлена на служение обществу, не только сложнее определить уставные цели, но подчас весьма проблематично установить должные критерии оценки результатов деятельности некоммерческой организации. Если целью школы является подготовка хорошо образованных граждан, если группа защиты мира создается для того, чтобы не допустить применения военной силы в Латинской Америке, если центр культуры и отдыха выдвигает конструктивные предложения по организации досуга городских подростков, то какие критерии для определения результатов деятельности могут быть установлены в каждом таком случае? Всегда можно найти количественные показатели - оценки в школе, количество проведенных политических демонстраций группы защиты мира, число подростков, занимающихся в центре культуры и отдыха - однако такие показатели не являются прямым определением успеха деятельности организации.
Поскольку миссия некоммерческой организации заключается в предоставлении социально-значимых услуг обществу, можно рассмотреть вопрос, каким образом формулируется и проходит проверку миссия государственной организации. Однако такой подход имеет определенный изъян, В государственном секторе, как мы уже видели, цели должны отражать принцип равного отношения ко всем гражданам, то есть государственные организации обязаны предоставлять услуги всем, кто имеет право на их получение. Таким образом, количественная оценка работы такой организации может быть осуществлена на основе данных о количестве обслуженных людей, числа районов, охваченных услугами, с учетом национально-этнических и социально-экономических факторов, а также на основе рентабельности оказания услуг. Для некоммерческих организаций такие критерии могут подходить, но в большинстве случаев они только косвенно определяют успех. Возьмем, к примеру, некоммерческую больницу, прикрепленную к университету, в которой пациенты проходят курс обучения. В отличие от государственной больницы на этой же улице, работу некоммерческой больницы нельзя оценить простым подсчетом пациентов и рентабельностью медицинского обслуживания. Задача некоммерческой больницы - предоставление медицинских услуг и обучение пациентов - является менее конкретной, и критерии оценки успеха в данном случае сложно установить.
Итак, мы подошли к первой, наиболее сложной задаче, стоящей перед некоммерческими организациями, а именно: выработке ясной миссии для некоммерческой организации, направленной на служение обществу. Эта задача заключается не просто в разработке формулировки, которая определяет, что собой представляет организация, и во имя чего она создается, но в таком представлении этих составляющих, чтобы организация смогла оценить успех в выполнении этой миссии.
Формулировка миссии
Задача по разработке миссии организации заключается в выработке формулировки, которая достаточно широка, чтобы охватить все возможные виды деятельности, которые организация намерена проводить. Это критически важно, поскольку закон обязует попечителей организации ограничивать сферу деятельности только теми направлениями, которые указаны в ее миссии, закрепленной в уставе. В то же время, кроме всеохватывающей формулировки основного предназначения, миссия только тогда имеет значение, когда в ней указаны конкретные направления работы организации в осуществлении программ, услуг и при проведении иной деятельности.
При выработке формулировки миссии очень важно помнить, что любое решение не является «высеченным на камне», а всегда может быть пересмотрено. Несмотря на то, что уставные цели организации указаны в учредительных документах, эти документы могут пересматриваться, дополняться в соответствии с процедурой, четко установленной законом. Формулировка миссии организации периодически пересматривается и уточняется. Такой процесс пересмотра и уточнения сам по себе имеет огромное значение, поскольку позволяет более четко сформулировать все намерения и пожелания в отношении перспектив работы организации.
Служба обществу и риск или необходимость выжить
Джеймс Салли, президент Совета попечителей летнего лагеря на юге Калифорнии. Лагерь был образован в 1949 году для оказания помощи молодым людям из неблагополучных и малообеспеченных семей. Лагерь был расположен в горах, и в нем проводились специальные программы для городских подростков. Программа предусматривала развитие навыков выживания в горных условиях, и подростки различных этнических и расовых групп должны были работать в команде для сплочения коллектива, выработки чувства локтя и взаимной выручки. Несмотря на то, что лагерь пользовался большой популярностью, цены росли, а средства на проведение такой важной программы постоянно урезались. На заседании Совета попечителей Салли открыто поднял эту проблему. «Последние несколько лет мы испытываем серьезные финансовые проблемы. Пока они не будут решены, мы не можем продолжить программу для детей из малоимущих семей. Мы можем проводить программу только для тех, кто платит полную ее стоимость. Сейчас мы только и занимаемся тем, что пересматриваем бюджет»,
Подход Джеймса Салли, когда он во главу угла поставил вопрос о существовании лагеря, демонстрирует, что президент забыл основную миссию, целевое предназначение этого лагеря или же поставил ее на второй план. Он пытался убедить нас в том, что управление некоммерческой организацией ничем не отличается от управления коммерческим предприятием, что финансовые проблемы должны решаться в первую очередь. В какой-то мере он, возможно, прав. В конце концов никакая организация, будь то коммерческая или некоммерческая, не может все время терпеть убытки и продолжать действовать. Однако не все так просто. Существует множество способов решить финансовый кризис. Некоторые из них в большей степени соответствуют миссии организации, некоторые - в меньшей. Один из членов Совета попечителей возразил на заявление Салли: «Учитывая сложившуюся кризисную ситуацию, ясно, что необходимо провести преобразования, и людей беспокоит, каким будет характер, суть этих преобразований».
Это классический пример одной из наиболее серьезных дилемм, стоящих перед некоммерческими организациями. Что важно: обеспечить продолжение деятельности и существование организации или продолжать строго следовать миссии организации, несмотря на то, что такая политика предполагает определенный финансовый риск для ее жизнеспособности? Давайте рассмотрим следующие случаи.
- Группа, оказывающая юридическую консультационную помощь, должна решить проблему: стоит ли начать взимать умеренную плату за свои услуги для того, чтобы обеспечить доход, в котором эта группа испытывает острую необходимость (в уставных целях и миссии заявлено о предоставлении консультационных услуг на безвозмездной основе).
- Церковь должна решить, какую позицию занять в отношении абортов. Независимо от того, какая позиция будет занята, церковь стоит перед угрозой того, что она потеряет большое количество прихожан. В то же время, настоятель убежден, что миссия церкви заключается в моральном наставлении прихожан.
- Школа для мальчиков испытывает проблему с количеством учеников. Школе был дан совет ввести смежное обучение. В то же время преподавательский состав считает, что изначальная миссия школы - предоставлять качественное образование юношам, и эта миссия не должна меняться.
- Симфонический оркестр, созданный для качественного улучшения музыкальной жизни в городе, должен решить, стоит ли увеличивать количество концертов поп-музыки и сокращать число регулярно проводимых им концертов классической музыки. Такое изменение в программе увеличит денежные поступления и позволит повысить зарплату музыкантам, но это некоторым образом будет противоречить миссии организации.
- Женская здравоохранительная организация, учрежденная как товарищество с коллективным руководством, должна принять решение, стоит ли провести организационные изменения и принять на вооружение более традиционные способы управления для того, чтобы улучшить эффективность работы и повысить профессионализм. Некоторые из учредителей организации считают, что коллективное руководство является основным составляющим в миссии организации.
Каждый из вышеприведенных примеров предполагает выбор для организаций между определенным риском оказаться недееспособной и компромиссом с принципами своей деятельности. Изначальные миссии различных организаций предполагают деятельность в одном направлении, однако здравый смысл и практика управления предлагают другой путь. Оставаться верным избранной миссии может быть делом рискованным, за которое дорого придется платить, однако если исходить только из вопросов материального благополучия организации, то придется жертвовать принципами. В некоммерческих организация такое «противостояние» является постоянной проблемой, но эта проблема встает с особой остротой, когда организация попадает в кризисную ситуацию, испытывает недостаток средств и когда среди членов нет согласия по поводу основных целей ее деятельности.
И опять, разница между государственными и частными предприятиями и организациями является очевидной. В государственном секторе риск банкротства измеряется с политической точки зрения. Государственные учреждения, в общем, ясно представляют себе, как далеко они могут и должны идти. Разрешение на проведение деятельности исходит от выборных должностных лиц, которые устанавливают ограничения на то, что можно делать. Для того, чтобы расширить рамки дозволенного, необходима политическая деятельность, выдвижение инициатив, в самом крайнем случае преобразование можно обеспечить с помощью избирателей, которые выберут новых людей. В частном секторе компании постоянно сталкиваются с риском банкротства в той или иной степени. Однако их риск почти всегда может быть определен на основе прибыли. Если в результате рискованного решения, принятого сегодня, прибыльность предприятия завтра возрастет, то игра может стоить свеч.
В некоммерческих организациях ситуация иная, поскольку их ценности нельзя измерить с политической или финансовой точки зрения. Кто может сказать, какова цена принципиально твердой позиции или продолжения концертов классической музыки, сохранения коллективного руководства или предоставления бесплатных юридических услуг? В данном случае нет единых односложных критериев, на основе которых можно принимать решение. Все сводится к общественному мнению. На одной стороне будут люди, которые скажут, что организация не может позволить ставить под угрозу свое существование. С другой стороны, найдутся люди, которые заявят, что некоммерческая организация, не соблюдающая свои идеалы, не имеет права на продолжение деятельности. Кроме того, велика вероятность, что попечители, которые не соблюдают миссию организации и ее уставные цели, будут привлечены к ответственности за свои действия.
С практической точки зрения трудно найти то место, где можно провести разграничительную черту между коммерчески надежной деятельностью организации и приверженностью принципам служения обществу. В некоммерческой организации, в которой руководство ответственно подходит к своим обязанностям, постоянно возникают споры, проходят обсуждения вопросов пункт за пунктом, решение за решением. Это вторая, наиболее важная задача, стоящая перед некоммерческой организацией, а именно: анализ риска банкротства в сравнении с необходимостью выжить и поиск требуемого баланса между расширением деятельности и риском для существования организации во имя сохранения верности принципам. Решение этой задачи подразумевает желание руководящей группы:
- участвовать в постоянном процессе планирования;
- проанализировать открывающиеся варианты и возможности как с практической, так и с идеалистической точки зрения;
- взвесить все «за» и «против» любого предложенного действия, исходя из уставных целей организации и необходимости продолжать ее деятельность в будущем.
Насколько велико и разнообразно общество
Миссия каждой некоммерческой организации заключается в служении обществу. Но что же это значит конкретно? Общество в широком смысле этого слова означает «каждый гражданин». Однако далеко не все некоммерческие организации считают, что они оказывают услуги «каждому гражданину». В отличие от государственных организаций, они не берут на себя данных обязательств и не подразумевают принятия таковых. Таким образом, каждая некоммерческая организация должна определить границы района обслуживания и выяснить, насколько многочисленна и разнообразна ее «клиентура».
Этот вопрос является не просто теоретическим. Он связан с практикой. Такое решение имеет прямую связь с программной и другой деятельностью: сбором финансовых средств, бюджетным планированием, определением размера аппарата и структуры организации. Он также связан с вопросами представительства в Совете попечителей. Это вопрос, который не может быть ловко обойден в формулировке миссии с помощью ссылки на то, что организация «служит обществу». Организация должна показать масштаб своей деятельности и широту интересов за счет методов руководства, штата, программ и направлений деятельности.
Отличие от организаций частного сектора дает нам возможность более глубоко понять специфический характер некоммерческих организаций. В коммерческих предприятиях «клиентура» организации определяется потребностью в реализации продуктов и услуг. Таким образом, круг клиентов прямо или косвенно связан с рентабельностью предприятия. Это заказчики и потребители, служащие и многие другие «важные» лица, которые могут либо оказать содействие, либо затормозить осуществление организацией своих задач. Другие «важные» лица, например, для компании, производящей прохладительные напитки, - это, например, сенаторы, рассматривающие законодательный проект о применении бутылок. Для производителей огнестрельного оружия к таким лицам можно отнести представителей газет, которые регулярно освещают вопросы обороны.
Каждая из таких групп - заказчики и клиенты, служащие и другие «важные» лица - значимы для коммерческого предприятия постольку, поскольку они могут повлиять на результаты деятельности предприятия. Поэтому для каждой из этих групп разрабатывается специальная стратегия с учетом перспектив коммерческого развития. Например, коммерческая компания проводит исследование отношения потребителей к своей продукции или услугам, выявляет их предпочтения и на основе результатов проводит соответствующую корректировку, а затем принимает на вооружение маркетинговую стратегию для создания соответствующего имиджа. Предприятие может предложить своим служащим щедрые льготы и премии для того, чтобы установить хорошие отношения между руководителями и исполнителями. В некоторых случаях оно может сделать определенные инвестиции для улучшения мнения общественности, в частности среди тех, кто может повлиять на развитие бизнеса и, в конечном счете, на прибыльность предприятия. Компании могут делать взносы в пользу кандидатов на политические должности для того, чтобы влиять на законодательство, могут осуществлять благотворительную деятельность для создания имиджа «заботливой» организации. Когда такие решения объясняются владельцам и инвесторам коммерческих организаций, их легко обосновать, поскольку они осуществляются в интересах бизнеса. Во всех случаях оказание услуг л привлечение к работе различных групп населения рассматривается как элемент стратегии, но ни в одном случае участие общественности в процессе принятия решения не рассматривается как критически важный фактор.
В некоммерческих организация все обстоит совершенно по-другому. Стратегией считается служба обществу. Это - окончательная цель. Несмотря на то, что некоммерческие организации могут проводить мероприятия, аналогичные коммерческим компаниям, а именно: анализировать рынок потребителей, продукции и услуг, стремиться к обеспечению гармоничных взаимоотношений между служащими и даже делать взносы в рамках благотворительной деятельности - все это делается никак не из убеждения в том, что такие действия соответствуют основному предназначению организации. Для обеспечения эффективности работы организации не могут стоять вдалеке от людей. Всестороннее участие общественности в деятельности организации на всех уровнях абсолютно необходимо для обеспечения эффективного управления некоммерческим предприятием.
В то же время, некоммерческие организации не принимают на себя обязательства, которые несут государственные учреждения. Государственное учреждение, поскольку оно финансируется за счет средств налогоплательщиков, теоретически должно предоставлять услуги каждому. Во многих случаях этот «каждый» должен принадлежать к кругу лиц или организаций, отвечающих соответствующим требованиям. Однако здесь необходимо отметить два важных момента. Во-первых, правовые требования всегда четко определены, как правило, по количественным показателям (например, лица в возрасте более 65 лет, лица с доходом менее 6 000 долларов в год, организации с бюджетом менее чем 100 000 долларов в год или некоммерческие организации, подпадающие под действие статьи 501(С)(3)). Во-вторых, поскольку критерии правомочности установлены, любой, кто отвечает таким критериям, имеет право на получение услуг. В некоммерческих организациях дела обстоят по-другому. Такая организация имеет привилегию самой выбрать, кому предоставлять свои услуги. В то же время такая гибкость подчас осложняет задачу. Установление слишком узких рамок для определения «своих подопечных» или отсутствие представителей какой-либо группы населения в деятельности некоммерческой организации может иметь негативные последствия.
На самом деле, это третья основная проблема, которую необходимо решать некоммерческим организациям, а именно: проблема определения и привлечения к работе тех людей, которые пользуются их услугами. Некоммерческая организация должна четко определить тех, кому она намерена служить, и после того, как она определилась с этим, ей необходимо создать организационную структуру (а именно: Совет попечителей, аппарат служащих) и выработать направление деятельности, чтобы продемонстрировать свою приверженность интересам такой группы. Различные решения, которые необходимо принять после определения подопечных организаций, позволяют создать ей особый имидж среди населения и подобрать ключ к потенциальным жертвователям и либо привлечь, либо оттолкнуть людей, которым организация намерена оказывать помощь.
Почему этот вопрос так важен? Давайте рассмотрим следующие ситуации:
- Художественный музей не смог получить грант от государственного ведомства по делам искусств, поскольку программа музея отвечает интересам только элитной и богатой публики. Музею необходимо найти способы воздействия на широкие слои населения.
- Поликлиника в городском гетто претендует на роль организации, обслуживающей население района, которое на 80% состоит из чернокожих граждан. Однако, несмотря на попытки охватить услугами негров, почти все пациенты поликлиники являются людьми с белой кожей. Важно отметить, что Совет директоров и служащие поликлиники тоже белые.
- Совет директоров Районного центра культуры и отдыха озадачен тем, что на целый ряд новых мероприятий, проводимых в центре, пришло слишком мало народу. Проблема заключается в том, что такие мероприятия планировались консультантом, который не предусмотрел возможности участия общественности в подготовке и проведении мероприятий.
- Налоговая служба ставит под сомнение законность предоставления освобождения от налогов некоммерческой организации по содействию реализации литературных произведений на том основании, что членство в этой организации предоставляется только узкому кругу лиц, которые получают явную материальную выгоду от этой ассоциации.
Каждая из этих организаций стоит перед дилеммой. В каждом случае были установлены слишком узкие рамки для общественного участия.
В случае с художественным музеем директор ведомства, предоставляющего финансирование, а по сути распределяющего средства налогоплательщиков, заявила, что ее комитет по выдаче грантов не желает, чтобы налоги, собранные с бедных людей, шли на оплату развлечений для «богатых». Она заявляет, что мнение ее ведомства могло бы быть совершенно другим, если бы музей установил скидки на входную плату для людей пенсионного возраста, установил специальные приспособления для инвалидов, проводил выездные выставки и концерты или организовал образовательные программы для учеников местных школ.
В случае с поликлиникой миссия организации указывает на стремление оказать службу населению района, однако полностью белый состав совета директоров и служащих указывает черному населению, что подлинные намерения персонала клиники полностью противоположны. Это пример, когда действия говорят сами за себя.
В случае с центром культуры и отдыха причина того, что организация не смогла собрать на свои мероприятия народ, заключается в том, что все положились на знания и опыт консультанта. Возможно, если бы представители общественности участвовали в планировании с самого начала, то и жители района относились бы к этой программе с большим пониманием и интересом.
И, наконец, в случае с организацией, содействующей писателям, мы видим пример того, что может произойти, если организация установит слишком узкие рамки при определении своих членов и потребителей услуг. Следствием сомнений в отношении подлинности некоммерческих намерений организацией может быть потеря источника финансирования и, в конечном итоге, лишение налоговых льгот.
Для некоммерческой организации процесс определения услуг обществу включает следующие составляющие:
- ясное понимание характера «клиентуры» организации;
- участие общественности в работе всех уровней организации и особенно на уровне Совета попечителей;
- программа и деятельность, подтверждающие приверженность организации общественным интересам,
|
