«« Пред. | ОГЛАВЛЕНИЕ | След. »»
Планирование в некоммерческих организациях
В коммерческих организациях планирование - достаточно ясный процесс, поскольку миссия коммерческого предприятия ясна; зарабатывать деньги. Для некоммерческих организаций, миссия которых строится на более неопределенной концепции служения обществу, планирование является менее ясной задачей. Если прибыль можно достаточно легко измерить, то измерить службу обществу не так то просто. В коммерческой организации планер, разрабатывая и оценивая различные пути получения большей прибыли, может измерить относительную эффективность каждого направления с количественной точки зрения. Однако когда тот же самый планер смотрит на перспективы некоммерческой организации, он может столкнуться с проблемой, что руководящая группа сама не имеет единой точки зрения на основное предназначение организации. Несмотря на то, что все члены руководства согласны, что организация служит обществу, та форма, в какой предоставляются такие услуги, разными людьми оценивается по-разному. Например, больница может определить свою миссию как предоставление качественных медицинских услуг населению, однако каждый член совета директоров и каждый служащий может интерпретировать данную миссию по-своему. Один может считать, что основное внимание должно быть сосредоточено на качестве услуг (высококвалифицированный персонал, самое современное оборудование, тесное сотрудничество с университетом), в то время как другие будут убеждены, что служение обществу предполагает оказание медицинских услуг самым широким слоям населения, включая неимущих и малообеспеченных людей, которые не'' могут позволить себе платить за медицинские услуги.
Отсутствие единой точки зрения на миссию является всего лишь одной проблемой при планировании деятельности некоммерческих организаций, другая проблема заключается в различном взгляде на то, какой должна быть стратегия для выполнения этой миссии. Предположим, что совет директоров и штатные служащие достигли единого понимания миссии организации. Теперь им предстоит обсудить, какую лучше стратегию выбрать для осуществления этой миссии. Должна ли организация, предоставляющая услуги гражданам пенсионного возраста, основной упор делать на информировании своих клиентов, или же акцент должен быть сделан на культурно-массовые программы? Должен ли детский сад для представителей различных расовых и этнических групп стремится получить финансовую поддержку правительства или установить плату? Поскольку миссии соответствующих некоммерческих организаций сформулированы в лучшем случае в общем виде и весьма расплывчато в худшем случае, то стратегия достижения этих миссий также неясна.
Наконец, поскольку проблем с миссией и стратегией, как видно, еще недостаточно, существует дополнительная проблема, связанная с выработкой критериев оценки выполнения предназначения и определения результатов работы некоммерческих организаций. Как некоммерческая организация узнает, хорошо ли она работает по выполнению своей миссии и достижению своих целей? Для коммерческой компании определение результатов деятельности - относительно легкая процедура. Она осуществляется с помощью оценки баланса предприятия. Цифры и показатели текущей деятельности сравниваются с результатами деятельности за аналогичный период в прошлые годы, что позволяет увидеть, идет ли компания в гору. К сожалению, в некоммерческих организациях успех не только сложнее измерить, его критерии сложнее определить. Один из попечителей районного театра считает, что показателем успеха проводимой программы является экономическая эффективность и рентабельность, другой полагает, что таким критерием является количество посетителей, третий убежден, что об успехе можно говорить только в том случае, если программа получит соответствующую оценку в средствах массовой информации.
Учитывая такое большое количество разногласий по поводу миссии, стратегии и критериев оценки успеха, немудрено, что некоммерческие организации всячески пытаются избежать планирования. Причины отсутствия планирования могут быть самые разнообразные. Обычно некоммерческие организации ссылаются на то, что:
- планирование отнимает слишком много времени и сил, а штатные сотрудники и совет попечителей и так загружены работой (одним из таких аргументов может быть ссылка на отсутствие времени, поскольку необходимо работать и решать вопросы, а не заниматься плановой деятельностью);
- планирование - слишком дорогостоящее мероприятие; в бюджете нет лишних средств на консультантов, на организацию заседаний и другие расходы;
- планирование подавляет инициативу - долгосрочный план не дает возможности организации чутко реагировать на запросы своих подопечных.
Все эти аргументы не убедительны. Ссылка на то, что служащие и члены совета попечителей не имеют достаточно времени на планирование, звучит также абсурдно, как то, что финансист не имеет времени на подготовку бюджета, а казначей так загружен работой, что не может его утвердить. Поскольку такие задачи входят в круг функциональных обязанностей, на них необходимо отвести время. Аргумент в отношении того, что в бюджете нет средств для планирования, звучит также, как: в бюджете нет средств на арендную плату. Если на это не выделено средств, то необходимо выделить их. Ссылка на то, что организация должна реагировать на запросы населения, - это, скорее, аргумент в пользу планирования, чем против него, поскольку планирование предполагает анализ нужд и потребностей граждан как на данный момент, так и на перспективу.
Существует только один обоснованный аргумент против планирования. Когда планирование осуществляется плохо, это не только пустая трата времени, это - трата огромного количества внутренних сил и энергии совета попечителей организации, ее штатных сотрудников, а иногда и граждан, пользующихся услугами этой организации. Длительный, трудоемкий, дорогостоящий процесс планирования, в результате которого рождаются кипы документов, которые никто не читает - вот самый веский аргумент против планирования. В то же время, планирование очень важно. Без планирования организация становится настолько уязвимой и беззащитной, что совершенно очевидна необходимость поиска и проведения такого процесса планирования, который принесет положительные результаты. Этому вопросу посвящена оставшаяся часть данной главы.
Что такое процесс планирования?
Планирование - это постоянный процесс, подразумевающий несколько этапов.
Этап 1: Установка параметров и границ.
Этап 2: Определение ограничительных факторов.
Этап 3: Устранение ограничительных факторов, если это возможно.
Этап 4: Разработка плана действий.
Этап 5: Осуществление плана действий.
Этап 6: Оценка того, что вы сделали.
Этап 7: Повторение того, что вы сделали.
Разбивая сад
Для того, чтобы лучше уяснить, что включает в себя каждый этап, представьте, что вы садовод и что вам нужно на участке земли разбить сад и ухаживать за ним несколько лет. Если вы подойдете к этому заданию поэтапно, вам придется поступить следующим образом.
Установить параметры и границы. Сначала вам необходимо определить границы вашего сада с учетом отведенной вам территории, ландшафта местности, того, что вы хотите вырастить в саду, насколько активно вы желаете в нем работать. Необходимо принимать решения продуманно, исходя из долгосрочной перспективы данного сада. В конце концов, если вы определитесь с границами, подготовите почву, построите забор, посадите деревья, то после того, как на это затрачено время, силы и средства, вы вряд ли захотите идти на какие-либо изменения.
Определить ограничительные факторы. Во-вторых, вам придется выяснить, что вы можете посадить в своем саду. Первым ограничительным фактором является климат. Когда земля замерзает, а когда наступает оттепель? Как часто идут дожди? Насколько продолжителен период засухи? Сколько часов длится день, и какая часть сада ив течение какого времени подвергается воздействию прямых солнечных лучей? Другим фактором будет условия почвы. Является ли почва щелочной или кислотной, глинистой или песчаной, много ли в ней органических веществ? Третьим ограничением станет ваш бюджет. Сколько денег вы хотите затратить на свой сад? Какой объем помощи вам необходим (как рабочих рук, так и денег), чтобы в полной мере использовать имеющиеся у вас ресурсы.
Устранить ограничительные факторы, если это возможно. В-третьих, вам придется посмотреть, можно ли изменить некоторые ограничительные условия, которые вы определили на предыдущем этапе. Например, если вы знаете, что земля остается замерзшей до конца марта, однако вы хотите культивировать некоторые виды овощей до того, как оттает почва, вы можете рассмотреть вопрос о строительстве парника или же вы можете решить, что лучше покупать рассаду, а не семена. Если вы определили, что дуб затеняет половину вашего сада на 3 часа пополудни, вы можете принять решение спилить его или, по крайней мере, обрезать часть его сучьев. Если вы решили, что почва плохая, то вы можете рассмотреть вопрос о применении удобрений. Однако сколько денег вы хотите израсходовать на подготовку почвы и проведение других указанных мероприятий? Помните, ваш ограниченный бюджет должен выдержать все эти преобразования плюс непосредственные расходы на сад. Что, неужели он выдержал это? А что, есть еще какие-либо ограничительные факторы, которые вам необходимо устранить?
Разработать план действия. Четвертым шагом, который вам предстоит сделать, -это разработка конкретного плана действий, которые вы намерены предпринять. По сути, теперь вы уже готовы к тому, чтобы разбить сад. Вам предстоит решить, как подготовить почву, какие семена и растения купить, стоит ли выращивать рассаду в парнике, когда привлечь дополнительную помощь, когда собирать урожай, как готовиться к зиме, какие меры принять на случай непогоды и т.д. и т.п. К сожалению, найдутся многие садоводы (даже с большим опытом), которые начинают процесс планирования именно с данного этапа, не заботясь о подготовительной работе. Несмотря на то, что у них могут быть замечательные сады, такие сады остаются одними и теми же в течение многих лет. Границы были установлены много лет назад, и даже мысли не возникает о том, чтобы изменить их. Садоводы приобретают опыт методом проб и ошибок, выясняя, что растет, а что не растет. Поэтому они сажают одни и те же растения на одном и том же месте в течение многих лет. Однако, несмотря на то, что их сад выглядит прекрасным, такие садоводы действуют, как правило, по сложившейся привычке. Серьезная проблема может возникнуть, если произойдет какое-либо изменение, с которым они не смогут справиться (неожиданное уменьшение бюджета, кислотный дождь, необходимость расширения границ сада). Такие садоводы не знают, каким образом можно отреагировать на такое изменение.
Осуществить план действия. На пятом этапе вы уже готовы осуществить план разбивки сада. Если вы уже успешно преодолели все предыдущие этапы, то ваш сад, в конечном счете, будет цветущим. Могут возникнуть некоторые неожиданные проблемы, и не обойдется без разочарований, однако в общем и целом ваш сад будет выглядеть вполне приемлемо. Если это не так, то вы наверняка что-то пропустили в процессе планирования, поскольку вам так хотелось поскорее заняться непосредственным садоводством. Это, к сожалению, беда всех садоводов, не имеющих опыта. Они начинают разбивку своего сада непосредственно с посадки растений, и результат часто бывает печальным. Поскольку такие садоводы, по сути дела, вообще ничего не планировали, они не знают, что на их участке растет лучше, как они могут улучшить условия для роста растений. Они идут в питомники и покупают здоровые саженцы. Только посмотрите, что становится с этими растениями через 2 недели! Они жалуются, что у них «тяжелая рука», однако не понимают, что «легкая рука» - это не врожденное качество, а приобретенное в процессе хорошего планирования и упорной работы.
Оценить, что вы сделали. Шестой этап - когда ваш сад цветет и растет, и вам, вероятно, здесь придется больше заботиться о сорняках и вредителях, чем о том, каким станет ваш сад на следующий год. Однако, по мере того, как вы сажаете, взращиваете растения, удаляете сорняки, ухаживаете за цветами и собираете урожай овощей, вам необходимо внимательно отслеживать все, что приносит положительные результаты и приводит к неудачам, для того, чтобы учесть это на следующий год. Оценка - это существенно важный элемент любого хорошего планирования, поскольку она позволяет вам, как садоводу, проверить ваши предположения и гипотезы и применить их в будущем на практике.
Повторите то, что вы сделали. Седьмой этап, на котором пришло время повторить начатый процесс в следующем году. На самом деле этот процесс несколько отличается, когда его проводят во второй раз. Когда вы планировали разбивку своего первого сада, вы затратили огромное количество времени на этапе N1, определяя форму, границы, размеры сада. На второй год вы вряд ли будете столько же времени уделять этому вопросу. В то же время, вы почувствуете, насколько важно периодически возвращаться к этапу N1. Если у вас появилось больше средств, у вас могут возникнуть другие желания, вы, возможно, захотите построить альпийскую горку, хотя на первоначальном этапе такого вопроса даже не стояло. Когда вы станете старше, вы, возможно, решите уменьшить границы вашего сада так, чтобы не перенапрягаться. Что бы вы ни решили, вам необходимо тщательно продумать свои действия, а не поддаваться эмоциям.
Осталось сделать всего лишь одно замечание в отношении планирования разбивки вашего сада. Несмотря на то, что мы указали определенную последовательность этапов, вполне возможно, что опытный садовод проводит действия, осуществление которых предусматривается на различных этапах, одновременно и может планировать сразу на несколько лет вперед. Например, садовод может сейчас обдумывать, как в последующем можно будет изменить границы своего сада через пять лет. В то же время, такой садовод, производя посадки на данный год, может прогнозировать, как это скажется на его бюджете, на подготовке почвы, на возведении парников в течение следующих трех лет. Опытный планер знает, что планирование - это постоянный процесс, в котором многие этапы переплетаются.
Планирование в некоммерческой организации
Некоммерческой организации в процессе планирования необходимо преодолеть все этапы, описанные выше.
Установить параметры и границы. Когда учреждается организация, необходимо установить широкие параметры ее деятельности. Это, в общем, отражается в формулировке миссии. Периодически формулировка миссии пересматривается так, чтобы попечители могли убедиться, что деятельность организации по-прежнему происходит в установленных рамках. Если это уместно, формулировка миссии должна претерпеть изменения, чтобы установить новые границы для деятельности организации. Действительно, процесс планирования всегда должен подразумевать тщательный пересмотр (и, если необходимо, изменение) формулировки миссии.
Определить ограничительные факторы. Ответственные за планирование в некоммерческой организации должны также рассмотреть те факторы, которые ограничивают ее деятельность - бюджетные возможности, нормативно-правовые акты, пожелания жителей и членов организации, социальные тенденции, усиление конкурентной борьбы, отрицательное восприятие организации общественностью - для того чтобы понять, какие ограничения должны быть учтены при планировании.
Устранить ограничительные факторы, если это возможно. Лица, ответственные за планирование, должны затем решить, какие из указанных ограничивающих факторов и условий можно, а какие необходимо изменить. Например, дополнительные мероприятия по сбору финансовых средств могут устранить проблему дефицита средств. Кампания по укреплению связей с общественностью или образовательные программы могут улучшить отношение общественности к организации. Определенная политическая деятельность может обеспечить изменения в законодательстве.
Разработать план действий. После того, как ограничительные условия были изменены в той степени, в какой это было возможно, ответственные за планирование в некоммерческой организации должны выработать конкретный план действия на ближайшую перспективу. В плане должны быть отражены цели, задачи, конкретные мероприятия и выделяемые средства (что ясно указывает на приоритеты).
Осуществить план действий. Конкретные мероприятия, отраженные в плане действий, должны быть претворены в жизнь.
Оценить, что вы сделали. Необходимо дать оценку мероприятиям в целях перспективного планирования.
Повторить, что вы сделали.
Уровни планирования
Один подход к планированию предполагает определенную последовательность этапов, как то, что мы с вами сейчас делали. При этом может возникнуть определенное недопонимание и путаница, поскольку группа ответственных за планирование, по всей вероятности, не станет ждать, пока мероприятия одного этапа будут полностью выполнены для того, чтобы перейти к другому этапу. На самом деле несколько этапов планирования могут проводиться одновременно. В связи с этим, возможно, будет целесообразно поговорить об уровнях планирования, указанных ниже:
- уровень определения предназначения или миссии
- уровень целей
- уровень задач
- уровень выработки стратегии (определение сроков, плана действий, бюджета)
- уровень действия
- уровень оценки
Уровни планирования соотносятся (но не полностью) с этапами планирования, описанными выше. Давайте посмотрим на этот вопрос более внимательно. Процесс планирования - это карта дороги, которая позволяет организации осуществить переход из одного места (здесь и сейчас) в другое (какое-либо место в будущем):
- уровень N1, определение предназначения или миссии, раскрывает, почему организация осуществляет такой переход
- уровень N2, цели, указывает общее направление движения
- уровень N3, задачи, определяет пункт назначения
- уровень N4, выработка стратегии, указывает, как конкретно организация доберется до пункта назначения
- уровень N5, действие, представляет само передвижение
- уровень N6, оценка, определяет, добрались ли вы до пункта назначения.
Каким образом эти уровни могут быть переведены в процесс планирования деятельности некоммерческой организации? Ответ может быть дан, если рассмотреть вопросы планирования конкретной некоммерческой организации.
Ответственность при планировании
Рассмотрение планирования как процесса, осуществляемого на нескольких уровнях, имеет свои преимущества, так как позволяет определить, кто и за что отвечает в процессе планирования. Так, например:
- Совет директоров при содействии главного управляющего несет основную , ответственность за выработку формулировки миссии
- Совет директоров при содействии руководящих должностных лиц отвечает за постановку задач
- Совет директоров и персонал компании несут совместную ответственность за определение целей и заданий
- Персонал компании при содействии со стороны Совета директоров несет ответственность за разработку стратегии
- Персонал компании отвечает за реализацию плана действий
- Совет директоров и персонал компании отвечают за утверждение плана оценки деятельности; в идеале такая оценка должна проводиться независимой третьей организацией.
Хотя ответственность при осуществлении планирования распределяется между Советом директоров и персоналом компании, важно иметь в виду, что в данном процессе могут участвовать также и другие лица, в частности:
- клиенты, учредители и прочие влиятельные представители местного сообщества, чье мнение может иметь значение в процессе планирования
- добровольные помощники, которые могут быть привлечены для оперативной работы по сбору информации и для участия в обсуждениях в процессе планирования
- представитель местного сообщества (или несколько представителей), не связанный с данной организацией, который может быть приглашен в качестве участника основной группы планирования в целях представления объективного положения дел
- платный консультант, который может оказать содействие в организации процесса планирования и составлении графика планирования, а также проводить дискуссии, исследовательскую работу, готовить отчеты и оказывать помощь персоналу компании в вопросах материально-технического обеспечения процесса планирования.
«« Пред. | ОГЛАВЛЕНИЕ | След. »»
|
